新零售引发X公司内部系列冲突,如何化解冲突多米诺效应?

陈景秋 徐灵超2019-08-17 12:19

(图片来源?#21644;?#34411;创意)

陈景秋 徐灵超/文

作为一家传统的鞋类零售企业,X公司在互联网电商兴起的大环境下,不仅在全国多个地区拥有多家?#35834;輳?#20063;在天猫上开设了网店。网店业务一度迅猛增长,销售份额与线下?#35834;?#20998;庭抗礼,然而近年随着流量红利期的逝去而放缓。

为整合线上线下资源,提升运营效率,适应高速变化的互联网市场环境,X公司提出新零售的战略目标,以期实现库存通(打通线上与线下库存,实现线上下单?#35834;?#21457;货,?#35834;?#19979;单仓库发货)、服务通(打通用户体验,统一线上线下的服务标准)和营销通(品牌形象统一,市场营销步调一致)。

然而,在?#23548;?#36807;程中却屡屡受挫,总是“三不通”:

库存不通:新零售要求网店与?#35834;?#23454;时共享库存数据并对物流操作及时响应;但是实体?#35834;?#24211;存不准确,调货流程复杂耗时,使线上与线下的库存无法共通。

服务不通:不同渠道间商品资料缺失、消?#30740;?#24687;调阅延迟,?#35834;?#19982;网店的商品介绍不统一,且?#35834;?#24215;员在接收网店退货方面有一定的抵触情绪,导致服务质量不一致。

营销不通:线上线下的经营节奏、营销目标和销售货品不同,更谈不上相同的品牌形象体验。

新零售引发X公司内部的冲突连连,不仅导致网店与?#35834;?#30340;冲突,也带来网店、?#35834;?#19982;系列零售支持部门——培训、货品、陈列和工程部的系列冲突,好像?#21697;?#22810;米诺骨牌一样。

内部冲突的多米诺效应

?#35834;?#19981;能及时更新库存。为减少?#31361;?#31561;候时间和增加销售机会,?#35834;?#24215;员只会利用空闲时机统一录入销售或退货清单,因此无法及时、准确更新?#35834;?#24211;存。当?#31361;?#25442;码时,由于价格相同不会影响库存金额,店?#26412;?#19981;急于更新库存从而导致库存记录与?#23548;?#19981;符。

?#35834;?#25269;制网店调货和退货。由于?#35834;?#30340;销售?#23548;?#20027;要来自店内库存,一旦有货品被调拨都相当于店内失去相应的销售机会。退货则是负销售,相当于减少接受退货?#35834;?#30340;销售?#23548;ǎ诺?#20250;以种种理由拒绝或拖延发货和拒收退货,并导致线上承担?#31361;?#25237;诉甚至平台的处罚。

几番之后,电商部也发现了?#35834;?#30340;刻意对抗,督促?#35834;?#26680;查库存数据、揭发店员的违规操作和要求公司处罚,由此导致冲突升级。

?#36865;猓?#38646;售支持部门也被卷入系列冲突之中。

新零售要求线上线下一盘货,即线上线下同品同价,但又可能造成?#35834;?#21644;网店的竞争。X公司只有尽可能取舍平衡:在保留差异款式的同时,又要有足够的同款来维持线上线下的形象视觉统一。这个平衡的度由货品部来把握,但货品部却因此陷入?#35834;?#21644;网店对独立买货权的争夺中。同品同价也限制了网店的促销?#26434;桑?#21487;能面临商品滞销也不能打折,从而影响网上销售?#23548;ā?/p>

培训部提供X公司所有在售商品的详细描述,统一售前咨询服务中的商品内容。过去,培训部仅负责对?#35834;?#24215;员的培训和制作?#35834;?#38144;售商品的描述资料。现在,培训部不仅需要向网店提供商品详情页的描述,也需要以文字和图片传递网店售前在线推送商品的内容,工作量剧增。培训部认为他们主要负责培训推销话术部分,而商品描述应由货品部负责,营销卖点则应由市场部负责。在售前商品信息由谁负责的问题上,培训部、货品部和市场部争执不休。

陈列部负责维持?#35834;?#19982;网店的视觉形象统一。网店的视觉形象通过页面设计实现,而实体店铺设计中的立体空间、墙面、地板、灯光?#31361;?#26550;等都需要工程部完成。陈列部认为他们只能培训网店的店面陈列构思,但无法指导?#23548;?#35774;计,更不能实现网店的视觉形象统一。至于线下实体店铺,陈列部认为应该由工程部负责其店铺调性;而工程部认为他们只负责装修而不是陈列设计,为此两个部门争执不下。

冲突分析:组织结构的障碍

组织结构服务于特定的组织目标:组织所划分的不同部门和岗位构成一个有机整体,不仅各司其职还要相互配合才能实现组织目标。

X公司的基本组织结构如下图所示,以直线职能式为主。直线职能制以职能分工为主线,强调层级和控制,有助于降低市场带来的不确定性,但是灵活性却不足。直线职能制的缺陷表现在:权力集中在最高层,?#24405;?#23588;其是一线部门缺乏必要的自主权;由于组织架?#22815;?#20110;“职权分裂”,一旦一线部?#35834;?#36816;作与上层职能部?#35834;?#30446;标不统一,?#31361;?#20135;生矛盾和降低效率。

直线职能制的特点与新零售的本质并不相符,因为后者以最大化?#31361;?#20307;验和效率为目标,需要更加灵活和扁平的平台组织结构。

为了获得与新零售更吻合的组织架构,X公司可以将通用、稳定的和需要频繁调整的业务职能相区分。这里可以借用阿里的中台和前台的划分:中台是组织业务中通用的职能,如财务、人力资源和物流等,可以服务于各种业务;中台是需要在公司发展中逐渐沉淀和稳定下来的能力,以减少组织发展和成长的成本。

前台直?#29992;?#21521;?#31361;В?#24635;是围绕用户体验而变化(如推出新服务、优化/改善用户体验等),因此业务最不稳定,需要不断采?#31859;?#26032;和最具个性化的?#38469;?#26469;改善?#31361;?#20307;验。

对于X公司而言,与线上线下?#31361;?#38656;求有关的一切事宜——营销、货品、?#31361;?#26381;务、库存物流——都应该归在前台,直接向CEO汇报;同时对前台人员赋予更大自主权,使他们有及时处理?#31361;?#24212;?#31361;?#38656;求的权限。

电商在X公司内部又有事业部制的特点,由代运营运作,并享有独立结算的销售利润,不可避免地会与相并列的零售部(管辖各个?#35834;輳?#20026;了KPI而争抢资源。例如?#35834;?#21644;网店对独立买货权的争夺以及在调货和退货上的争执。由于电商不隶属零售部,又导致零售部下属的各个业务支持部门——陈列部和培训部等为是否需承担与网店有关的责任而扯皮。打破网店和?#35834;?#30340;双轨制是实现“新零售”目标中的必经之路。

电商与零售部的合并是形,然而能否形神合一?取决于线上线下的深度融合。

优衣库是线上线下融合的典范,线上线下同款同质销售,在“双十一”售罄后引导消费者去线下提货,而?#35834;暌不?#25552;醒来店?#31361;?#19979;载优衣库APP和扫描优惠券以线上购买。

为此,X公司不仅要合并电商部和零售部,还需要重新界定合并后的线上线下职责?#22909;诺?#38144;售不应局限于线下,?#29992;诺?#24102;进的线上销售也要计入?#35834;暌导ǎ?#22312;规划线上销售方案时,也要考虑向线下引流的部分。

基于以上分析,对X公司的组织结构提出了两个调整方案。

方案A:革命性的组织转型

方案A提供了一个帮助X公司向平台组织转型的结构设?#21697;?#26696;。线上线下功能统一归入营运总部,分别为线上运营和?#35834;?#36816;营;营运总部、仓储物流?#31361;?#21697;直接关乎消费者的购买决策和体验,随着消费者的需求而变化,属于前台。前台中还设置了产品?#38469;?#37096;,是X公司转型为新零售组织和区分于传统零售组织的关键所在:这里的产品泛指新零售企业面向外部?#31361;А?#20225;业内部各部门以及其它合作方(例如物流和供应商)的软硬件系统或功能。

而传统零售企业主要通过IT部门来连接业务部门和外部软硬件供应商,难以实现针对用户的个性化需求。而新零售企业的产品?#38469;?#37096;要求团队主动融入和参与业务,从而发现业务中可改善的机会点,通过产品?#38469;?#26469;帮助业务发展,因此也直接对接于?#31361;?#38656;求。在营运总部,市场营销和?#31361;?#20307;验服务的功能都会被加强;同时还增设了用户分析部,旨在基于线上线下的用户信息形成用户画像,以便形成更加个性化和针对性的营销方案。

方案A会使X公司基于传统零售的组织体系发生革命性的变化。然而实施的?#35757;?#26377;二:原有层级制的文化理念往往难破,需要打破企业内部壁垒和边界,以?#31361;?#20215;值和效?#39318;?#22823;化构建所有组织业务的逻辑。其二,传统零售企业往往不具备向新零售所内在需求的平台组织转型的?#38469;?#20648;备,缺乏充分的数字化和智能化手段去优化?#31361;?#20307;验和实?#21046;?#21488;运转的效率。

方案B:渐进性的组织转型

方案B只针对电商部和零售部的双轨制所造成的X公司的内部运作障碍,是渐进性的组织转型。方案B的可行性在于:公司的组织结?#20849;?#32423;不多,决策延长的情况不典型。?#35834;?#19982;电商一线员工素质不高,加之多年形成的运营体系较为复杂,短时间内实现标准化和规范化具有难?#21462;?#22914;果革命性变革运作不当,反而伤及企业根本。

新零售给X公司带来的内部冲突主要来?#38498;?#21521;而非纵向,即零售部与电商部之间。为此在方案B中,实现了以下变化:

电商部不再作为与零售部并列的独立直营销售渠道,予?#38498;?#24182;。加强客服职能,在零售部下设立一个新的业务支持部门客服部,统筹所有?#31361;?#26381;务。收回电商代运营的部分职能,包括撤销货品、设计和营销等外包岗位,转由零售部下属的各业务支持团?#21448;?#34892;。在原本零售部下,增设了?#38469;?#22242;队,类似于方案A中产品设计部的初级形式,与X公司原本的IT支持(隶属于行政部)相区分。独立设计、维护和适时更新与互联网业务对接的软硬件产品,是新零售企业应该具备的能力。

从这个角度来看,所有新零售企业?#25112;?#28436;变为互联网企业并不为过,因为不?#32454;?#26032;的信息?#38469;?#26159;新零售体系的基础层。将?#38469;?#22242;队置于零售部,是为了更好地与线上线下业务对接,根据业务需求和现有X公司的产品方案设计满足用户体验需求的产品互动交互流程、逻辑和界面。

方案B旨在解决由X公司的“线上线下双轨制”带来的矛盾。在部门结构调整的基础上,需要转换各部?#35834;?#32844;能和工作职责,从而贯彻新零售的思想,缓解组织内部冲突。

冲突分析:激励系统的不畅

流水不腐,户枢不蠹:激励系统好比组织枢纽中的流水,如果不畅通,再好的组织架构也难以运作。通过组织结构重塑,使部门职能和员工的工作角色更加清晰,然而还需要有效的激励系统(绩效考核和薪酬奖励)强化新的角色定义。

无论方案A还是方案B,优化?#31361;?#20307;验将是由传统零售向“新零售”转型的制胜关键。新零售组织的核心价值是最大化?#31361;?#30340;体验和需求,每个员工都在共同为外部?#31361;?#21019;造价值。企?#23548;?#20540;链最终指向外部最终?#31361;В?#32780;链条上的每个员工又有明确的对内或对外的?#31361;А?/p>

因此,优化?#31361;?#20307;验是对新零售企业的员工的基本要求,X公司需要把?#31361;?#20215;值落实到各个职能部?#35834;?#19994;务价值上,以此为依据进行绩效考核。即企业由一系列的团队和岗位组成,它们形成了一条完整的企?#23548;?#20540;链,企业利用这条价值?#21019;?#36896;外部?#31361;?#25152;需要的价?#25285;?#22806;部?#31361;?#33719;得的最终价值也是企业的收益,是价值链?#32454;?#29615;节间需求准确传达和价值充分实现的结果。

因此,以?#31361;?#20215;值为导向的企?#23548;?#20540;链强调上下游之间的服务关系,下游的内部/外部?#31361;?#32780;非员工的上司是绩效评估的主导。方案A相?#30830;?#26696;B,寻求企业向平台型组织的转型,强调?#31361;?#20307;验和价值的最大化,会彻底颠?#19981;?#20110;固定岗位职责的KPI考核理念,将?#31361;?#20215;值渗透到对每个岗位的绩效评价中。

然而,变革不是?#36135;?#32780;就的。由于人的需求的可变性,基于?#31361;?#20307;验和需求的考核?#19981;?#20805;满变化性。如何将用户价值转换为业务价?#25285;?#20877;将业务价值拆分到各个职能部门,还要基于对新零售组织和业务模式的更深刻?#29616;?#21644;经验。

传统零售企业在向新零售转型的过程中,即便意识到传统KPI考核的弊端,但短时间内难以?#29260;?#22914;果采取与方案B一致的渐进式的组织转型方案,相应地在绩效考核上应该实现两个变化:

第一,将新零售目标分解到部门和个人身上,例如将库存准确率计入考核指标,店员、零售经理都得对库存准确率负责。目标设定本身就是一种内激励,如果让部门和员工个人意识到新零售的库存通目标与自己工作结果?#31361;?#25253;之间的联系,自然会支持;同时,由于新零售目标是需要不同部门共同配合而实现,那么可以尝试利润共享方案,使各个部门成为利益共同体,从而减少冲突。

第二,将O2O的要求纳入到正式工作职责中。调整?#35834;?#32844;能和店员的岗位职责,规定他们有促进和承担线上销售的工作任务,并与绩效考核和奖励挂?#22330;?#36807;去,店员收益仅与?#35834;?#38144;售额挂钩,所以他们会抵制网店调货和退货以及延迟库存更新;经过调整,将?#35834;?#24215;员收益与线上销售挂?#22330;?#20363;如,网店订单如果在?#35834;?#21457;货,或者?#31361;?#22312;?#35834;?#19979;单后?#19978;?#19978;发货,那么产生的销售营业额由网店和?#35834;?#21452;方分成。?#36865;猓?#38472;列部和培训部的职能也由仅面向?#35834;?#36716;变为同时面对线上线下,他们有义务促进线上和线下在服务和营销上的一致性,体现在工作?#24471;?#20013;,并与绩效考核挂?#22330;?/p>

结语

新零售的本质是基于现今的信息?#38469;?#21644;大数据实现消费体验和企业运营效率的最大化。很多传统零售企业,由于组织系统的障碍——表层来看是组织结构和激励上,深层来看是文化和?#38469;?#29702;念上,无法满足新零售的要求——库存通、服务通和营销通,并造成企业内部冲突连连。

通过改革组织结构和激励系统,破除?#35834;?#21644;网店的双轨制,可以缓解冲突,在一定程度上实现线上线下的一体化。然而如果要彻底改变,需要破旧立新,在文化和?#38469;?#19978;真正拥抱新零售,向平台型组织转型。

(陈景秋系上海交通大学安泰经济与管理学院副教授,徐灵超系华特迪士尼(中国)有限公司费品电子商务部助理经理)

版权声明:以上内容为《经济观察报》社原创作品,版权归《经济观察报》社所有。未经《经济观察报》社授权,?#36758;?#36716;载或镜像,否则将依法追究相关行为主体的法律责任。版权合作请致电:【010-60910566-1260】。
巴塞罗那一月份旅游攻略
抢庄牌九怎么玩 准星辅助器 千炮捕鱼 微信赌博 三晋棋牌游戏中心下载 夜宵烧烤赚钱 pk10人工1期计划在线 11选5前三组选万能6码 山东省十一选五走势图 梅苏特厄齐尔 500元20期倍投计划 湖北十一选五预测 快乐10分开奖官网 网上这些自媒体赚钱可靠吗 京都棋牌娱乐 糖果萌萌消下载安装